Arti Penting Balanced Scorecard Dalam Manajemen Strategik

Pada hakikatnya organisasi merupakan institusi pencipta kekayaan (wealth-creating institution). Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi tidak hanya diharapkan sebagai institusi pencipta kekayaan, namun jauh lebih dari itu, organisasi diharapkan sebagai institusi pelipatganda kekayaan (wealth-multiplying institution). Langkah-langkah pelipatgandaan kekayaan besar dan cemerlang ditentukan oleh:

1. Kompetensi personel dalam mengubah intangible assets menjadi tangible assets
2. System Manajemen.

Pemacu kinerja keuangan organisasi modern (intangible assets) yaitu human capital, information capital, dan organization capital. Kompetensi personel dalam mengubah intangible assets tersebut menjadi value bagi customer merupakan pemacu dihasilkannya kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan.
Kompetensi personel dalam mengelola intangible assets seringkali terhambat oleh sistem manajemen yang digunakan organisasi. Jika sistem manajemen tidak mengarahkan personel untuk mengubah intangible assets menjadi tangible assets melalui langkah-langkah besar dan cemerlang, tujuan untuk melipatgandakan kekayaan organisasi tidak akan terwujud.
Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan manajemen strategik yang mempunyai tipe perencanaan yang tidak sekadar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan manajemen strategik yang mempunyai tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Di dalam manajemen tradisional, manajemen strategik merupakan tanggung jawab manajemen puncak. Sedangkan, dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, proses manajemen dilaksanakan oleh semua manajer dan karyawan. Perumusan dan pengimplementasian strategi memerlukan kontribusi dari seluruh manajer dan karyawan. Bahkan untuk membangun komitmen karyawan dalam mengimplementasikan strategi, diperlukan leader yang dapat dipakai sebagai contoh dan diperlukan pula partisipasi seluruh karyawan dalam perumusan strategi.
Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap:

1. Perumusan Strategi.
2. Perencanaan Strategi.
3. Penyusunan Program.
4. Penyusunan Anggaran.
5. Pengimplementasian.
6. Pemantauan.

Sistem manajemen strategik berbasis balance scorecard adalah manajemen strategik yang dilaksanakan secara bersistem yang menggunakan balanced scorecard dalam sistem perencanaan strategik sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi
Semoga bermanfaat.

Manajemen Strategis Program Siaran

Manajemen Strategis Program Siaran

Perencanaan program siaran

Mencakup pekerjaan mempersiapkan rencana jangka pendek, menengah, dan jangka panjang yang memungkinkan stasiun penyiaran untuk mendapatkan tujuan program dan tujuan keuangannya. Pelaksanaannya berkaitan dengan kegiatan produksi, pemilihan (akuisisi), serta penjadwalan program untuk dapat menarik minat sebanyak mungkin audien. Bagian yang bertanggung jawab dalam perencanaan program ini biasanya dipegang oleh manajemen puncak pada stasiun penyiaran, utamanya manager program dengan terlebih dahulu berkonsultasi dengan manajer pemasaran (sebagai bagian yang nantinya akan memasarkan program kepada para pemasang iklan, serta memberikan pertimbangan dan pandangan mengenai prospek peringkat program/ rating, dsb), dan juga manajer umum.

1. 1. Analisa dan Strategi Program

Berkaitan dengan rencana pemasaran strategis yang berfungsi sebagai panduan dalam menggunakan sumber daya yang dimiliki bagi audiean sebagai pasar dalam kegiatan pemasaran program media penyiaran. Analisa situasi ini terdiri dari analisa peluang dan analisa kompetitif.

1. 2. Bauran Program (Marketing Mix)

Suatu konsep pemasaran penting yang harus dipahami pengelola media penyiaran, antara lain:

-    Produk Program (Product) : Produk yang ditawarkan kepada audien mencakup nama dan kemasan program.

-          Harga Program (Price): Harga suatu program mencakup biaya produksi program dan biaya yang dikenakan pada pemasang iklan (tarif iklan) jika program ditayangkan.

-          Distribusi Program (Place) : Proses pengiriman program dari transmisi hingga diterima audien (TV dan radio).

-          Promosi Program (Promotion : Proses bagaimana memberitahu audien mengenai adanya suatu program sehingga mereka tertarik untuk menonton atau mendengarkannya.

1. 3. Faktor Berpengaruh

Keputusan untuk memproduksi atau tidak memproduksi dan menayangkan suatu program pada stasiun penyiaran ditentukan oleh empat hal utama, yakni:

1. Audien (umpan balik dari penonton dan pendengar; laporan peringkat/ rating)
2. Pengelola/ Pemilik : Mereka yang bertanggung jawab menjalankan atau mengoperasikan stasiun penyiaran dengan tujuan untuk mendatangkan keuntungan bagi kepentingan pemilik stasiun.
3. Pemasang Iklan/Sponsor (Pihak yang mempromosikan produknya pada stasiun penyiaran.)Regulator (Pihak yang berwenang mengawasi stasiun penyiaran.)
4. 4. Membuat Perencanaan

Terdapat sejumlah hal yang harus diputuskan dalam perencanaan program yang mencakup:

1.   Keputusan mengenai Target Audien : Diarahkan untuk dapat memilih (seleksi) dan menjadwalkan penayangan suatu program yang dapat menarik sebanyak mungkin penonton dari jumlah audien yang ada (tersedia) pada waktu tertentu.

2.   Keputusan mengenai Target Pendapatan : Penetapan target pendapatan yang dapat diterima dari penayangan suatu program.

5. Tujuan Program

a. Mendapatkan sebanyak mungkin audien.

b. Target audien tertentu (program demografis: dikhususkan pada kalangan audien tertentu)

c. Prestise (pengakuan dari pihak lain)

d. Penghargaan (memenangkan suatu penghargaan atas karya/ program yang diproduksi)

e. Kepetingan Publik (memenuhi kepentingan/ kebutuhan public ditempat stasiun itu berada)

6. Faktor-faktor Penting dalam Akuisisi dan Scheduling Program

Diantaranya adalah persaingan, ketersediaan audien, kebiasaan audien, aliran audien, ketertarikan

Audien, ketertarikan pemasang iklan, anggaran, ketersediaan program, produksi sendiri, stasiun jaringan, stasiun lokal, rumah produksi (PH), perusahaan film besar, perusahaan sindikasi, pemasang iklan

7. Produksi dan Akuisisi/ Pembelian Program

Pada dasarnya bagian ini merupakan tanggung jawab dari manajer program. Pada pelaksanaannya mereka berkonsultasi terlebih daluhu dengan manajer pemasaran dan manajer umum seperti pada perencanaan. Kata kunci untuk memproduksi atau membuat program adalah ide atau gagasan yang juga sebagai titik awal sebuah produksi program. Ditinjau dari siapa yang memproduksi program, maka program dapat dibagi menjadi dua, yakni:

1. Program yang dibuat sendiri (in house production)

Biasanya adalah program berita (news programme), program yang terkait dengan informasi, dan program yang menggunakan studio.

1. Program yang dibuat pihak lain, utamanya jenis program hiburan.

Khusus untuk produksi program hiburan, pelaksanaan produksi ini dijalankan oleh departemen produksi yang dibantu oleh berbagai personnel, yakni  produser, penulis skrip, sutradara, asisten sutradara, dan director of photography.

Manajemen Stratejik Pengembangan Lembaga Litbang

Berbagai persoalan terkait pengembangan kompetensi lembaga litbang dalam upaya untuk memicu dan memacu peran lembaga litbang pada tataran nasional, didiskusikan dalam forum diskusi terfokus bertajuk “Persoalan dan Solusi Pengembangan Kompetensi Kelembagaan Litbang dalam Kerangka Sistem Inovasi Nasional,” 5 April 2011 pekan lalu, di UPN Veteran Yogyakarta.  Forum diskusi membahas paparan dari tiga paparan narasumber berasal dari Ristek, FISIP UGM dan LPPM UPN “Veteran” Yogyakarta.

Diskusi terfokus yang diikuti oleh 20 peserta ini bertujuan untuk memahami konsep pengembangan kelembagaan yang berorientasi produktifitas dalam kerangka sistem inovasi nasional, penguatan kompetensi kelembagaan  litbang sebagai organisasi publik, manajeman stratejik dalam konteks penguatan capaian tujuan organisasi lemlitbang, dan menguak masalah generik dalam implementasi manajemen stratejik kelembagaan litbang

MANAJEMEN STRATEGIK DALAM PENGEMBANGAN DAYA SAING ORGANISASI

Prof. Ir. Musa Hubeis, DEA, Ph.D Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik. Esensi Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik bersifat nirlaba maupun ber-orientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok berikut : 1. Pertumbuhan dan Keberlanjutan Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya berdampak pada peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi tersebut di-dapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu mewujudkan sinergi perkembangan organisasi sesuai siklus organisasi (pengenalan, pertumbuhan, kedewa-saa dan pembaharuan dengan kondisi penurunan, tetap dan naik kembali) ditinjau dari faktor internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh perubahan-perubahan, baik fundamental, incremental dan radikal dari nilai-nilai keinginan konsumen, serta persaingan yang ketat dalam kondisi yang mengandung ketidak-pastian dan penuh risiko. 2. Berpikir Strategik Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya faktor waktu (lalu, kini dan esok), proses kontinu (siklus) dan iteratif (sekuens pembelajaran) dalam mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada pemetaan kemampuan (superior-tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA, SDM dan SDB) dengan secara komprehensif memperhati-kan faktor-faktor makro seperti politik, ekonomi, teknologi dan sosial budaya, disamping upaya pem-belajaran organisasi dalam menuju daya saing secara parsial ataupun utuh. Realisasi berpikir strategik dapat ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan luaran dalam mengelola perubahan menurut peluang maupun ancaman yang ditemui sesuai dengan fase-fase berikut : pembentukan kelompok kerja, inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan status kegiatan. Hal tersebut dalam praktiknya didukung oleh konsep-konsep stra-tegi, baik yang klasik (siklus hidup produk dan SWOT), modern (BCG/Shell, A.D. Little, McKinsey, PIMS, SRI dan Porter) dan alternatif (PRECOM) yang dalam implementasinya sangat ditentukan oleh besar-an dimensinya (2-5) atau tema tertentunya. 3. Manajemen Strategik Manajemen Strategik dalam implementasinya diten-tukan oleh tahapan identifikasi lingkungan (internal dan eksternal), perumusan strategi, implementasi strategi, pemantauan dan evaluasi strategi. Hal ter-sebut disusun dari sistem lingkungan yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan : sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal sebagai SWOT ataupun pendekatan peran (policy, strategik dan fungsi) untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas maupun spesifik, seperti : (a) masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralih-an pemasok, akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah dan lainnya; (b) ancaman produk peng-ganti (biaya/harga); (c) kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas, mutu dan ketersediaan); (d) kekuatan tawar menawar pemasok (dominasi, integrasi dan keunikan); (e) persaingan konvensional diantara pesaing (posisi dan ketergantungan). Perangkat yang dapat digunakan adalah matriks EFE dan EFI dengan bobot (0-1) dan peringkat (1-5), Environmental scanning dan PRECOM (fungsional, proses dan strategi), serta perangkat relevan lainnya (CPM, SPACE dan QSDM). Dalam proses mana-jemen strategik diperlukan pernyataan-pernyataan yang terkait dengan penetapan visi (jati diri), misi (justifikasi/pembeda) dan tujuan (target/standar) se-bagai jawaban terhadap pencanangan strategi yang telah disusun menurut tingkatannya (korporat, bisnis dan fungsional) yang didasarkan pada muatan, konsis-tensi dan keterpaduannya dari suatu kerangka kerja proses pengambilan keputusan organisasi untuk jang-ka panjang. Dalam hal ini, struktur organisasi dengan berbagai bentuknya (sederhana, fungsional, divisional, matriks, unit bisnis strategik berperan pen-ting dalam pencapaian tujuan dari kebijakan yang dibuat. Tingkatan strategi secara rinci dapat dikategorikan atas : (a) strategi korporat, yaitu strategi integrasi (ke depan, ke belakang dan horizontal), strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk), strategi diversifikasi (konsentrik dan konglemerat horizontal) dan strategi defensif (usaha patungan, pe-rampingan, divestasi dan likuidasi); (b) strategi bis-nis, yaitu strategi keunggulan biaya, strategi diferen-siasi dan strategi fokus; (c) strategi fungsional, yaitu strategi produksi dan operasi (skala ekonomi, efek pembelajaran dan kurva pengalaman), strategi pe-masaran (STP), strategi keuangan (modal kerja dan investasi) dan strategi SDM (produktivitas, kompe-tensi dan kepuasan kerja). Kesemua strategi tersebut, pada intinya menunjukkan pentingnya peran sumber daya, kapabilitas dan keunggulan kompetitif dalam menjelaskan aspek durabilitas, transparansi, transfera-bilitas dan replikabilitas. Evaluasi dan pengendalian pada manajemen stra-tegik menunjukkan pentingnya pengukuran dan insen-tif kinerja organisasi. Proses tersebut memastikan organisasi sedang mencapai apa yang telah ditetapkan untuk diraih, dengan cara membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh dan meng-ambil tindakan perbaikan bila diperlukan. Dalam hal ini dibutuhkan laporan kegiatan (operasi, keuangan, penjualan dan aset), penilaian terhadap persaingan dan hal-hal yang mempengaruhi kegiatan operasional (area, unit dan proyek/ fungsi) dengan alat bantu SIM. Hasil informasi tentang kinerja dari SIM dapat diguna-kan untuk melakukan tindakan perbaikan dan me-mecahkan masalah sesuai pengembangan program, anggaran dan prosedur.